互聯網企業自加入生鮮賽道之日起，無論開生鮮超市、建生鮮電商平臺還是玩社區團購為代表的新零售，互聯網巨頭紛紛入局，都沒跑出一條清晰可見的可持續盈利模式。這根本上取決于生鮮行業的特點——高投入、低毛利、供應鏈復雜、商品標準化困難。

實際上，如果無法找到一條破除高投入、低毛利的破局之道，無論互聯網為生鮮行業開出多少花樣繁多的“配方”，都永遠是做賠錢的買賣。成功的配方其實只有一種，就是想賺錢，就要收入大于支出。否則融再多錢，攤子鋪得再大，呼聲再高，都有可能倒在曙光乍現的前夜。

遍觀生鮮賽道，生鮮B2C領域，作為互聯網巨頭和資本交鋒的最前線，歷來險象環生、悲欣交集。每日優鮮“成也前置倉，敗也前置倉”。作為前置倉模式的創立者，近日已經被傳“就地解散”。前置倉模式的另一個頭號玩家叮咚買菜也“斷臂求生”，去年第三季度至今已撤離10城。前置倉模式的平臺，如果無法保證客單價、訂單量和倉儲配送履約成本達到盈虧點，那永遠在燒錢。

再看生鮮B2B，同樣在摸索求生。作為生鮮供應鏈行業B2B模式的獨角獸，美菜拿到了百億規模的融資，此前聚焦餐飲行業生鮮供應全力擴張，做得風生水起。但餐飲行業受特殊狀況影響，大規模收縮，美菜也受波及，從去年8月起，退出了數百縣城和10個中心城市，嚴控規模和成本，轉向平臺模式。

當然，生鮮電商賽道也并非一直陰云密布，如果能找到一種模式，精準貼合生鮮行業的特征，精細化統籌各要素的投入與產出，實現可持續盈利并非不可能。

比如，聚焦生鮮供應鏈，背靠布瑞克農業大數據平臺跑出的農牧人，便以S2B2C模式，構建出一套全新的新鮮豬肉集采、配送、運輸、銷售的供應鏈系統。布瑞克做農業咨詢起步，以獨到的大宗農產品價格預測模型聞名業內，被稱為農業咨詢領域的麥肯錫。農牧人對S2B2C模式的打造，便源出于這家公司對農業領域的深度洞察。

關于S2B2C模式，阿里巴巴合伙人曾鳴從賦能的角度，做了深度闡述：提供SaaS化工具、實現資源的集中采購、實現共同的品質保證、整合集成服務網絡、提供數據智能支撐，越是往后，價值越大。

農牧人擔當的正是這種角色。

其實，聚焦數字化生鮮供應鏈，市場上還有不少其他平臺。比如宋小菜，宋小菜聚焦蔬菜類供應鏈打造，打通上游供應商和下游餐飲小B端商戶，打造了數字化平臺賦能供應商和小B端客戶，利用外包商解決物流問題，構建起一套完整的供應鏈體系。但隨著近幾年的規模擴張，開始涉足上游生產端和電商平臺，面臨巨大成本壓力，從去年開始選擇從小B端商戶退守農貿市場“次C端”攤販，在垂直品類上，選擇了根莖類菜品聚焦發力。

農牧人則一開始便選擇了聚焦豬肉品類做垂直深挖，步步為營，穩步推進。這并非沒有原因，一方面源于這家公司在豬肉單品領域深耕已久，布瑞克在豬肉單品產業具有深入的研究和產業基礎。另一方面，豬肉是國內最大的生鮮單品，每年有約7億頭豬出欄，零售規模2萬億以上，有足夠的市場份額和可盈利空間。

本質上農牧人做的是供應鏈的生意。通過建立大數據平臺，溝通次C端商戶和豬肉生產廠商兩端，然后利用物流冷鏈系統，直接完成肉類供應，省去了中間兩級的批發環節，能將整體成本砍下10%—20%，最終讓兩端受益。

鏈接次C端，農牧人推出了肉掌柜APP平臺，農貿市場攤位、門店免費注冊加盟，通過APP從農牧人渠道進行訂貨。前一天晚10點之前在APP上預定，第二天6點農牧人就能送貨上門。